updates
by date

H πιο σπουδαία ίσως ικανότητα ενός μάνατζερ είναι η ικανότητα λήψης σωστών αποφάσεων. Λίγοι όμως μάνατζερ έχουν την ικανότητα να παίρνουν σωστές αποφάσεις συστηματικά. Η ιστορία πολλών επιχειρήσεων δείχνει ότι πολλοί μάνατζερ επαναλαμβάνουν ορισμένα λάθη συνεχώς και πέφτουν σε παγίδες που μπορούν να αποφευχθούν (βλ. J.E. Russo, P. J. Schoemaker "Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them", Simon & Schuster, N. York, 1990).

Δύο από τις κοινές αυτές παγίδες που πρέπει να αποφεύγει κανείς στο μάνατζμεντ είναι η υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση του και η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη στις εύκολες πληροφορίες. Ιδιαίτερα στο στρατηγικό μάνατζμεντ οι παγίδες αυτές μπορούν να οδηγήσουν σε σοβαρά σφάλματα όπως πχ στην αδυναμία αναγνώρισης ανταγωνιστών. Ας τις δούμε συνοπτικά γιατί πότε-πότε κάνουν την εμφάνιση τους και στην ελληνική πραγματικότητα...

παγίδα 1: υπερβολική αυτοπεποίθηση και υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση μας
Η παγίδα αυτή έχει ως αποτέλεσμα να μη συλλέγει κανείς κρίσιμες πληροφορίες γιατί είναι σίγουρος για τη γνώμη του και τις αντιλήψεις του. Ένα κλασσικό παράδειγμα ήταν ο Newton Baker, ένας εξαιρετικά ικανός υπουργός Άμυνας των ΗΠΑ, που το 1921 ήταν σίγουρος ότι η καινούργια τεχνολογία με το όνομα “πολεμικό αεροσκάφος” ήταν αδύνατο να βυθίσει με βόμβες ένα τεράστιο θωρηκτό. Ήταν μάλιστα τόσο σίγουρος ώστε ήταν διατεθειμένος να βγει στη γέφυρα ενός θωρηκτού και να περιμένει κατά τη διάρκεια ενός τέτοιου αεροπορικού βομβαρδισμού. Ήταν ο υπουργός κουτός; Κάθε άλλο. Απλώς ήταν τόσο απόλυτα πεπεισμένος για την ορθότητα της γνώμης του ώστε να αγνοήσει την πραγματικότητα, τις καινούργιες πληροφορίες που οι στρατιωτικοί του σύμβουλοι του έδιναν για το νέο όπλο. Το λάθος του ήταν ότι δεν σκέφτηκε καν κατά πόσο οι παλιές πληροφορίες που είχε στη διάθεση του δικαιολογούσαν τη σφοδρή ισχυρογνωμία του. Κάτι όχι ασυνήθιστο. Ο Thomas Watson, ιδρυτής και πρόεδρος της ΙΒΜ, δήλωνε το 1943 ότι παγκόσμια ίσως υπάρχει μία αγορά για 5 κομπιούτερ! Ο Ναπολέων όταν του περιέγραψαν το ατμόπλοιο σαν μία καινούργια εφεύρεση με μεγάλες προοπτικές είπε ότι δεν είχε καιρό για τέτοιες ανοησίες.

Η υπερβολική εμπιστοσύνη είναι συνήθως το σύμπτωμα μιας βαθύτερης αιτίας. Σαν άνθρωποι έχουμε την τάση να προτιμάμε πληροφορίες που επιβεβαιώνουν παρά που αμφισβητούν αυτά που πιστεύουμε και κάνουμε. Η όποια επιβεβαίωση είναι πολύ τονωτική, μας δείχνει ότι κάνουμε σωστά τη δουλειά μας. Αντίθετα, απορρίπτουμε και αγνοούμε οποιοδήποτε αποδεικτικό στοιχείο πάει κόντρα στο ρεύμα των πιστεύω μας. Αποφεύγουμε πληροφορίες που δεν επικυρώνουν τις απόψεις μας γιατί μπορεί να μας δείξουν ότι οι αποφάσεις μας ίσως δεν ήταν σωστές. Διάφορες έρευνες σχετικά με το στρατηγικό μάνατζμεντ πολλών αμερικανικών επιχειρήσεων τη δεκαετία του ‘70 έδειξαν ότι τα ηγετικά στελέχη τους είχαν εξαιρετικά πολύπλοκα συστήματα για τη συλλογή και ανάλυση πληροφοριών που επιβεβαίωναν τις επιλογές που είχαν ήδη κάνει (πολλές φορές λανθασμένες) παρά για τη συλλογή πληροφοριών που θα τους βοηθούσαν στην κατάστρωση σχεδίων. Πρώτο δίδαγμα λοιπόν: στη λήψη μιας απόφασης πρέπει να έχει κανείς την πειθαρχία να ψάξει προσεκτικά για πληροφορίες που αμφισβητούν τις απόψεις του, τη γνώμη του, τα πιστεύω του. Αν πραγματικά δεν υπάρχουν, τότε δικαιολογείται η αυτοπεποίθηση.

Το δεύτερο αίτιο της υπερβολικής εμπιστοσύνης είναι ότι πολλές φορές κανείς δεν ξέρει τα πραγματικά όρια των γνώσεων του, δεν ξέρει δηλαδή τι δεν ξέρει. Είμαστε συνηθισμένοι, στις δυτικές τουλάχιστον κουλτούρες, να προτιμάμε κάποιον με αυτοπεποίθηση που δείχνει ότι ξέρει τα πάντα, παρά κάποιον που έχει αμφιβολίες, πάντα ψάχνεται, πάντα ρωτάει. Ο πρώτος όμως έχει πολύ μεγάλη πιθανότητα να νομίζει ότι ξέρει παραπάνω απ’ ότι πραγματικά ξέρει και να κάνει έτσι σοβαρά λάθη. Δίδαγμα δεύτερο: είναι απαραίτητο πρώτον να ξέρει κανείς με σιγουριά τι ξέρει, ώστε να μπορεί να σχηματίσει μιά γνώμη και δεύτερον να ξέρει τι δεν ξέρει, κάτι που πρέπει να καθορίζει την αυτοπεποίθηση του. Η επιλογή συνεργατών με γνώμονα το δεύτερο είναι κρίσιμη. Κάτι ανάλογο μας συμβουλεύει και ο Dee Hock της Visa International.

Μιά μικρή παρένθεση: θα ρωτήσει κανείς, και εύλογα, είναι πάντα κακό να έχει ένας μάνατζερ εμπιστοσύνη στον εαυτό του και στις ικανότητες του; Μπορεί να είναι κανείς πειστικός, ιδιαίτερα σε μιά ηγετική θέση, αν δεν εμπνέει εμπιστοσύνη; Δεν έχει πουθενά θέση η αυτοπεποίθηση; Και βέβαια έχει. Ιδανικά ένας μάνατζερ πρέπει να είναι ρεαλιστής στη λήψη αποφάσεων και ιδεαλιστής στην εκτέλεση τους. Με άλλα λόγια πρέπει να παίρνει μιά απόφαση ψυχρά, προσεκτικά, με ανάλυση όλων των πιθανών αποτελεσμάτων, με βάση όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες, ευχάριστες ή όχι. Στην εκτέλεση της όμως είναι ακριβώς που πρέπει να δείχνει αυτοπεποίθηση, γιατί χρειάζεται να κινητοποιεί, να εμπνέει τους γύρω του, να τους ηλεκτρίζει για την επίτευξη ενός στόχου. Το θέμα αυτό το είδαμε και από μιά άλλη σκοπιά στους μεγάλους, θρασείς, ριψοκίνδυνους στόχους των επιχειρήσεων με οραματισμό. Ο διπλός αυτός ρόλος δεν είναι πάντα εύκολος, γιατί χρειάζεται κανείς να κινητοποιεί τους γύρω του χωρίς όμως να αρχίσει να έχει ο ίδιος ψευδαισθήσεις γι’ αυτό που πιστεύει.

παγίδα 2: η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη σε πληροφορίες
Δύο είναι τα προβλήματα στην περίπτωση αυτή:
πρόβλημα πρώτο: να δίνει κανείς μεγάλη προσοχή σε εύκολες, άμεσα διαθέσιμες πληροφορίες, που επηρεάζουν μία απόφαση κατά δύο τρόπους. Ο πρώτος σχετίζεται με το πόσο φρέσκες είναι οι πληροφορίες αυτές. Οι πιο πρόσφατες πληροφορίες χρωματίζουν εύκολα τις αποφάσεις μας και πολλές φορές μας οδηγούν σε λάθος αποφάσεις. Oι υπάλληλοι μιας αμερικανικής τράπεζας πχ μετά από ένα σεμινάριο πωλήσεων πλασάριζαν συνεχώς τις προσφορές που είχαν συζητηθεί στο σεμινάριο αυτό, παρά άλλες πιό επικερδείς προσφορές που όμως δεν ήταν μέρος του σεμιναρίου. Ο δεύτερος τρόπος σχετίζεται με την εντύπωση που ορισμένες πληροφορίες μας αφήνουν. Όσο πιο δυνατή η εντύπωση μιας πληροφορίας τόσο πιο εύκολο είναι να τη χρησιμοποιήσουμε με αποτέλεσμα μια λανθασμένη απόφαση. Εάν πχ ένας προμηθευτής μας κάνει το τραπέζι, μας περιποιηθεί εκπληκτικά κλπ, αναγκαστικά θα τον δούμε από διαφορετική σκοπιά, άσχετα αν έχουμε σκληρές πληροφορίες ότι η αξιοπιστία του δεν είναι υψηλή.
πρόβλημα δεύτερο: να σχηματίζει κανείς τη γνώμη του με βάση κάποιο αρχικό συγκεκριμένο στοιχείο που επηρεάζει στη συνέχεια δυσανάλογα τη συλλογιστική του. Πάντα στη λήψη μιάς απόφασης αρχίζουμε με κάποιο στοιχείο, κάποια πληροφορία που τη χρησιμοποιούμε σαν θεμέλιο. Για παράδειγμα ας υποθέσουμε ότι χρειάζεται να αποφασίσουμε αν πρέπει να μπούμε σε μιά αγορά για να πουλήσουμε πλαστικές καρέκλες και θέλουμε να δούμε πόσες καρέκλες μπορούμε να πουλήσουμε την επόμενη πενταετία. Η πληροφορία που αμέσως θα ψάξουμε να βρούμε είναι πόσες καρέκλες πουλήθηκαν πέρσι στη αγορά αυτή, πληροφορία βασική και απόλυτα λογική. Το πρόβλημα έγκειται στο ότι ο αριθμός αυτός πρέπει να προσαρμοστεί κατάλληλα προς τα πάνω ή τα κάτω. Εκεί ακριβώς βρίσκεται η παγίδα: συχνά αφήνουμε την αρχική αυτή πληροφορία να επηρεάσει δυσανάλογα την απόφαση μας. Όχι πως πρέπει να την αγνοήσουμε, η αρχική αυτή πληροφορία είναι εξαιρετικά χρήσιμη, απλώς δεν πρέπει να την αφήνουμε να αποκτά υπέρμετρη σημασία. Όσο και αν η παγίδα αυτή φαίνεται εύκολο να αποφευχθεί πολλές φορές στην πράξη είναι δύσκολο. Είναι πολύ δύσκολο για παράδειγμα να μην πάρουμε φέτος πολύ σοβαρά τις περσινές μας προβλέψεις πωλήσεων και είναι εύκολο να τις αφήσουμε να χρωματίζουν τις αποφάσεις μας κάθε χρόνο. Ή μπορεί να δούμε ένα καινούργιο δημοφιλές προϊόν στην αγορά λανσαρισμένο από τον κύριο ανταγωνιστή μας. Είναι πολύ εύκολο να πέσουμε στην παγίδα να θέλουμε να βγάλουμε αμέσως το ίδιο ακριβώς προϊόν (η πληροφορία “θεμέλιο”) αντί να δούμε τι ακριβώς ήταν αυτό που τράβηξε τους αγοραστές. Για να αποφύγει κανείς αυτήν την παγίδα πρέπει να χρησιμοποιεί μία ποικιλία τέτοιων αρχικών πληροφοριών.

μιά ελληνική περίπτωση αγκύρωσης

O Οικονομικός Ταχυδρόμος της 12.7.97 γράφει για τον πόλεμο που είχε ξεσπάσει στην αγορά αναψυκτικών τύπου cola μεταξύ της κυρίαρχης Coca Cola από τη μιά και των ισχυρών του λιανεμπορίου με της ιδιωτικής ετικέτας cola από την άλλη. Στο κέντρο της διαμάχης ήταν η φιλοδοξία των λιανεμπόρων να κλέψουν μερίδιο αγοράς από την Coca Cola. Ας σταθούμε λίγο στις παρακάτω δηλώσεις από το άρθρο αυτό:

• “Το λιανεμπόριο θα αποκτήσει απόλυτη ελευθερία διαπραγματευτικών κινήσεων έναντι της βιομηχανίας όταν οι ιδιωτικής ετικέτας cola αποκτήσουν μερίδιο 20%-30% της συνολικής κατανάλωσης”.
  Κ. Βερόπουλος, Γενικός Διευθυντής της Αλυσίδας σουπερμάρκετ Βερόπουλος

• “Αν οι αλυσίδες διαθέσουν τις cola τους με στρατηγικό σχεδιασμό μπορούν να αλλάξουν τη δομή της αγοράς. Στην Ελλάδα θα γίνει ότι έγινε σε όλες τις χώρες. Οι cola ιδιωτικής ετικέτας θα πάρουν 25% με 30% και θα το πάρουν από τις υφιστάμενες cola".
  Γ. Αβδελάς, Διευθυντής Μάρκετινγκ της αλυσίδας σουπερμάρκετ Dia (“κατηγορηματικός” σύμφωνα με τον OT)

• "Aν γίνουν οι κατάλληλες προωθητικές ενέργειες οι cola ιδιωτικής ετικέτας θα μπορούσαν να φτάσουν και στο 30% των συνολικών πωλήσεων”.
  Φ. Βιδάλης, αλυσίδα σουπερμάρκετ Continent

• “Να αποκτήσουμε μεγάλο μερίδιο”.
  Γ. Τριανταφύλλης, αγοραστής τυποποιημένων τροφίμων της Άλφα-Βήτα Βασιλόπουλος