.

update 08.99

bluewave

updates
by subject
strategy
marketing
operations
finance
commentary
book reviews

home

e-mail

alexander
consulting

• δεν χρειάζεται κανείς κάποια μεγαλοφυή ιδέα για να αρχίσει μία καλή επιχείρηση
• μία επιχείρηση δεν χρειάζεται χαρισματικούς και οραματιστές ηγέτες
• η πρώτη και κύρια αποστολή μίας επιχείρησης που θέλει να επιτύχει δεν είναι η μεγιστοποίηση των κερδών για τους μετόχους της (παρά το διαφορετικό τραγούδι των σύγχρονων Σειρήνων του χρηματοδοτικού μάνατζμεντ)
• για την επιτυχία μίας επιχείρησης δεν χρειάζονται κάποιες συγκεκριμένες αξίες, αλλά βαθιά, αταλάντευτη πίστη στις αξίες που οι ίδιες έχουν δημιουργήσει
• οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν αλλάζουν συνεχώς
• μία επιχείρηση με διαρκή παρουσία δεν χρειάζεται να “παίζει” συντηρητικά για να συνεχίζει την επιτυχία της
• οι καλές επιχειρήσεις δεν είναι καλοί τόποι εργασίας για όλους
• οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν έχουν τις μεγαλύτερες επιτυχίες τους μετά από προσεκτική προετοιμασία και προγραμματισμό
• οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν συγκεντρώνονται πρωταρχικά στο να νικήσουν τους ανταγωνιστές τους
• οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν ζουν κάτω από την τυραννία του “ή”, έχουν και την πίτα ολάκερη και το σκύλο χορτάτο
• οι επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν γίνονται επιτυχημένες απλώς με την εξαγγελία ενός οράματος, μιας αποστολής

συντηρητισμός και συνεχής επιτυχία
Στο άρθρο αυτό θα σταθούμε στο μύθο της συντηρητικής συμπεριφοράς. Επιχειρήσεις μεγάλης ηλικίας μπορεί επιφανειακά να φαίνονται συντηρητικές και παλιομοδίτικες αλλά για τη συνεχή πρόοδο τους επιδιώκουν μεγάλους, θρασείς, παράτολμους στόχους. Οι στόχοι αυτοί είναι διαφορετικοί από τους στόχους που όλες οι επιχειρήσεις προσεκτικά επιδιώκουν: παρουσιάζουν κάποια τεράστια πρόκληση, έναν άθλο που προκαλεί δέος, την αναρρίχηση του Έβερεστ, το ταξίδι στο φεγγάρι. Όταν ο πρόεδρος John F. Kennedy εξήγγειλε το 1961 την πρόθεση των ΗΠΑ να στείλουν έναν άνθρωπο στο φεγγάρι πριν το τέλος της δεκαετίας, οι πιθανότητα επιτυχίας ήταν κάτω από 50%. Έτσι η εξαγγελία αυτή είχε μεγάλη δόση θράσους και ήταν ουσιαστικά εκτός πραγματικότητας. Αλλά ήταν ακριβώς αυτό το άπιαστο που προκάλεσε, κινητοποίησε τους Αμερικανούς για την πραγμάτωση του, που τους ενέπνευσε να κοιτάξουν προς τα μπρος, να βγουν από τον πολιτικό λήθαργο της δεκαετίας του 50. Θα ήταν βέβαια πολύ εύκολο για το Αμερικανό πρόεδρο να είχε ανακοινώσει κάτι πιο ρεαλιστικό, πχ κάποια αύξηση των κρατικών κονδυλίων για την εξερεύνηση του διαστήματος.

μερικά παραδείγματα παράτολμων στόχων
Πολλές επιχειρήσεις έχουν χρησιμοποιήσει τέτοιους στόχους ως μηχανισμούς προόδου στην ιστορία τους.

• Η Ford το 1907, μια από τις 30 περίπου επιχειρήσεις στον πολύ νεαρό τότε κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας, αποφάσισε να δημοκρατικοποιήσει το αυτοκίνητο, να κάνει δηλ. το καινούργιο αυτό προϊόν προσιτό στις μάζες, κάτι που ήταν πραγματικά δύσκολο μία και είναι ένα από τα πιο πολύπλοκα προϊόντα στην παραγωγή του. Η Ford ήταν τότε μία σχετικά μικρή επιχείρηση με μερίδιο αγοράς μόλις 15%. Ο στόχος αυτός όμως ενέπνευσε και ενεργοποίησε όλους τους εργαζομένους και πραγματοποιήθηκε σε λίγα χρόνια φέρνοντας την Ford στην κορυφή του κλάδου.
• Το 1961 μία μικρή και άγνωστη αμερικανική καπνοβιομηχανία, η Philip Morris, έβαλε στόχο να γίνει η μεγαλύτερη καπνοβιομηχανία. Ήταν μία μέτρια επιχείρηση με μερίδιο κάτω από 10%, μόλις έκτη στον κλάδο, στον οποίο κυριαρχούσε η R.J. Reynolds. Ήταν η κλασσική περίπτωση Δαυίδ και Γολιάθ. Η σφενδόνη στην περίπτωση αυτή ήταν η ανακαίνιση ενός άγνωστου τσιγάρου με μικρή εμβέλεια (πουλιόταν κυρίως σε γυναίκες) και η μετατροπή του σε ένα προϊόν για την ευρύτερη αγορά. Το όνομα του Marlboro. Η RJR εφησυχασμένη από την κυριαρχία της είδε γρήγορα την Philip Morris να την ξεπερνάει. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι το προϊόν έπαιξε ένα τεράστιο ρόλο στην εξέλιξη αυτή. Αλλά το ότι η Philip Morris είχε φιλοδοξίες και η RJR είχε επαναπαυτεί στις δάφνες της έπαιξε ακόμα μεγαλύτερο ρόλο.
• Η Nokia, αμέσως μετά την απόφαση της να συγκεντρωθεί στην κινητή τηλεφωνία πέφτει με τα μούτρα στην ευρωπαϊκή και αμερικανική αγορά χωρίς να λογαριάζει τους γίγαντες των αγορών αυτών.
• Η αλυσίδα καταστημάτων λιανικής Wal-Mart, ο μεγαλύτερος λιανοπωλητής στις ΗΠΑ και στον κόσμο, άρχισε από ένα μικρομάγαζο στη σχετικά φτωχή πολιτεία Arkansas του αμερικανικού νότου. Το 1945 ο ιδρυτής της Sam Walton έβαλε στόχο να κάνει το ψιλικατζίδικο του το πιο επικερδές στην πολιτεία αυτή σε πέντε χρόνια, κάτι που απαιτούσε τριπλασιασμό των πωλήσεων του. Σε πέντε χρόνια, το μαγαζί του ήταν όντως το πιο επικερδές όχι μόνο στην πολιτεία αυτή αλλά και στις πέντε γειτονικές πολιτείες. Τριάντα χρόνια αργότερα η νοοτροπία τέτοιων στόχων συνεχιζόταν: το 1977 ο στόχος ήταν ο διπλασιασμός των πωλήσεων σε 4 χρόνια στο επίπεδο του 1 δισ. δολ.! Το 1990 ο στόχος ήταν ο διπλασιασμός του αριθμού των καταστημάτων της αλυσίδας, η αύξηση του όγκου πωλήσεων ανά τετραγωνικό μέτρο κατά 60% και η αύξηση των πωλήσεων σε 125 δισ. δολ. το έτος 2000! Ήδη το 1991 οι πωλήσεις είχαν ξεπεράσει τα 32 δισ.δολ., όταν ο μέχρι τότε μεγαλύτερος λιανοπωλητής στον κόσμο είχε πωλήσεις 30 δισ. δολ. Και το 1998 η Wal-Mart είχε πωλήσεις ύψους 118 δισ. δολ.
• Ένα άλλο κλασσικό παράδειγμα αυθάδειας είναι η Sony, μία μικρή άγνωστη ακόμα και στην Ιαπωνία επιχείρηση το 1960, που αποφάσισε να επεκταθεί παγκόσμια. Ποιος ήταν όμως ο λόγος της επέκτασης αυτής; Τον δίνει ο εκ των ιδρυτών της, ο θρυλικός Akio Morita:

"Παρόλο που η Sony ήταν μικρή επιχείρηση και η ιαπωνική αγορά ήταν σχετικά μεγάλη για μας και είχε καλές προοπτικές, μας ήταν φανερό ότι αν δεν είχαμε βλέψεις στις παγκόσμιες αγορές δεν επρόκειτο να κάνουμε τη Sony την επιχείρηση που είχαμε οραματιστεί. Θέλαμε να αλλάξουμε την εικόνα των ιαπωνικών προϊόντων παγκόσμια".

τα χαρακτηριστικά των στόχων αυτών
Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά ενός παράτολμου στόχου; Είναι ξεκάθαρος, απλός, άμεσα κατανοητός από όλους, δεν προκαλεί απορίες, δεν χρειάζεται επεξηγήσεις, ηλεκτρίζει, κινητοποιεί, μιλάει στην ψυχή, είναι δυνατός, γίνεται κοινό σημείο αναφοράς κάθε προσπάθειας, έχει ξεκάθαρη αρχή και τέλος. Η αποστολή στο φεγγάρι ήταν ένας τέτοιος στόχος, δεν χρειάστηκε πολλά λόγια. Ούτε όταν ξεκινάει κανείς να σκαρφαλώσει το Έβερεστ χρειάζονται πολλά λόγια, καταλαβαίνει ποιος είναι ο στόχος και που η αποστολή τελειώνει. Και όμως πολλές επιχειρήσεις έχουν πολύπλοκες δηλώσεις αποστολής και νεφελώδη οράματα που δεν συμβάλλουν τίποτα στην πρόοδο τους. Ας συγκρίνουμε δύο τέτοια παραδείγματα επιχειρήσεων με συναφή δραστηριότητα. Το ένα είναι το κλασσικό παράδειγμα της General Electric, ένα από τους μεγαλύτερους ομίλους επιχειρήσεων στον κόσμο, και το άλλο της επίσης γνωστής Westinghouse (τα αφήνουμε στα αγγλικά για να μη χαθεί τίποτα στη μετάφραση).

φιλοδοξία ή μαγκιά;
Που σταματάνε όμως οι φιλόδοξοι στόχοι και αρχίζει η ύβρις, με την αρχαία ελληνική έννοια της, η πρόκληση των θεών ή η νεοελληνική μαγκιά κι ο τσαμπουκάς; Εδώ πρέπει να ξεκαθαρίσουμε το εξής: οι στόχοι αυτοί φαίνονται απ’ έξω εκτός πραγματικότητας. Για τους μέσα, για την επιχείρηση που τους επιδιώκει δεν είναι άπιαστοι. Δεν περνάει ποτέ από το μυαλό τους ότι δεν έχουν τις ικανότητες ή τις δυνατότητες να τους επιτύχουν. Όσο πιο πολλοί έλεγαν στους τεχνικούς της Sony ότι ήταν αδύνατο να φτιάξουν ένα φορητό ραδιόφωνο τσέπης, τόσο πιο πολύ πεισμάτωναν. Όταν ο σχοινοβάτης ταλαντεύεται στο τεντωμένο σχοινί χωρίς προστατευτικό δίχτυ σκεφτόμαστε ότι πάει γυρεύοντας. Όμως ξέρει κάθε βήμα, έχει προετοιμαστεί, ξέρει τι κάνει, ούτε καν περνάει από το μυαλό του ότι θα γλιστρήσει. Με άλλα λόγια οι στόχοι αυτοί πρέπει να έχουν κάποια βάση στην πραγματικότητα. Υπάρχουν πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις όπως η Sony που το 1960 είχαν διεθνείς φιλοδοξίες αλλά κανείς δεν τις ξέρει σήμερα. Όλες οι παραπάνω επιχειρήσεις είχαν κάποιες δυνατότητες αλλά ταυτόχρονα είχαν εμπιστοσύνη σ’ αυτές και δεν δίστασαν να τολμήσουν, δεν δίστασαν να τις “τεντώσουν”, να τις δοκιμάσουν στην επιδίωξη των οραμάτων τους. Να γιατί ο Νηρεύς μπήκε αμέσως στην Ευρώπη. Είδαμε το “τέντωμα” αυτό στη στρατηγική, ένα θέμα που θα το δούμε πάλι στο μέλλον.

• στόχοι που είναι ξεκάθαροι, όχι δηλώσεις.
• στόχοι που οι εργαζόμενοι ξέρουν ότι μπορούν να κατακτηθούν αλλά που απαιτούν ηρωική προσπάθεια, πολλές φορές και τύχη.
• στόχοι που διεγείρουν από μόνοι τους χωρίς τη συμβολή συγκεκριμένων προσώπων.
• στόχοι που δεν οδηγούν σε εφησυχασμό αλλά σε νέους στόχους.
• στόχοι που είναι συνεπείς με τα πιστεύω της επιχείρησης.