Η λατρεία των μεγάλων
περιθωρίων κέρδους
Πολλοί μάνατζερ έχουν εμμονές με τα μεγάλα
περιθώρια κέρδους και τις όλο και υψηλότερες
τιμές για βελτιωμένα προϊόντα. Κλασικό
παράδειγμα ήταν η Xerox που είχε εφεύρει το
φωτοτυπικό μηχάνημα, ένα από τα πιο επιτυχημένα
προϊόντα στην ιστορία. Η Xerox μετά την αρχική
επιτυχία της άρχισε να βελτιώνει συνεχώς το
προϊόν και να το ανατιμά με αποτέλεσμα τεράστια
κέρδη. Κάποιος που ήθελε όμως ένα απλό φωτοτυπικό
μηχάνημα δεν είχε καμία επιλογή. Τη λύση την
έδωσε η ιαπωνική Canon που λανσάρισε ένα φτηνό
προϊόν στις ΗΠΑ. Έγινε ανάρπαστο αμέσως, της
έδωσε μεγάλο μερίδιο αγοράς και σταδιακά
απείλησε την επιβίωση της Xerox. Δίδαγμα: τα μεγάλα
περιθώρια κέρδους μπορούν να οδηγήσουν στην
παραμέληση τμημάτων της αγοράς που γίνονται
ευάλωτα σε ανταγωνιστές. Η μεγιστοποίηση του
κέρδους απαιτεί όχι μόνο μεγάλα περιθώρια
κέρδους αλλά και κάποιο τζίρο.
Η λατρεία των υψηλότερων δυνατών τιμών που η
αγορά είναι διατεθειμένη να πληρώσει
Σχετίζεται με το προηγούμενο αμάρτημα. Οι υψηλές
τιμές ανοίγουν την πόρτα σε ανταγωνιστές και
τους δίνουν μεγάλα περιθώρια δράσης. Οι σοφές
επιχειρήσεις, ακόμα και αν προστατεύονται από
κάποια πατέντα, τιμολογούν τα προϊόντα τους
κάπως χαμηλότερα με βάση κάποιο μελλοντικό
ορίζοντα μερικών χρόνων (οπότε το προϊόν
αναμένεται να είναι φθηνότερο) και με βάση τις
ανάγκες άμυνας έναντι μελλοντικών ανταγωνιστών.
Κάτι τέτοιο όχι μόνο αποθαρρύνει την εμφάνιση
ανταγωνιστών στο μέλλον αλλά επιτρέπει την
διατήρηση καλών μεριδίων ακόμα και αν
εμφανιστούν.
Τιμολόγηση με βάση το κόστος
Είναι κάτι που έχουμε δει σε άλλη
ενημέρωση και είναι κακή συνήθεια των
αμερικανικών και ευρωπαϊκών επιχειρήσεων, σε
αντίθεση με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις. Ο Drucker
αποδίδει την παρακμή διαφόρων κλάδων στις ΗΠΑ,
μεταξύ των οποίων και τα ηλεκτρονικά, στην
νοοτροπία αυτή. Μάλιστα προέβλεπε το 1993 ότι ήταν
ζήτημα χρόνου ότι η αγορά των πολυτελών
αυτοκινήτων στις ΗΠΑ, από χρόνια φέουδο των BMW,
Mercedes και Cadillac, θα εκυριαρχείτο στο τέλος από
ιαπωνικές μάρκες ακριβώς λόγω της στρατηγικής
αυτής στην τιμολόγηση. Κάτι που έχει γίνει
γεγονός εδώ και καιρό. Το 2005, για παράδειγμα, από
τα πέντε κορυφαία σε πωλήσεις μοντέλα
πολυτελείας τα 4 ανήκουν στις θυγατρικές των Toyota,
Honda και Nissan. Μάρκες εντελώς νέες, με κανένα
παρελθόν, που παράγονται από επιχειρήσεις που
ιδρύθηκαν ειδικά για την αμερικανική αγορά και
άρχισαν να λανσάρουν αυτοκίνητα μόλις το 1990.
Η θυσία της αυριανής ευκαιρίας στο βωμό του
χθες
Είναι επίσης κάτι που έχουμε δει στις σελίδες
αυτές επανειλημμένα κάτω από τον όρο
"κανιβαλισμός". Μια επιχείρηση έχει κάποιο
προϊόν με καλές προοπτικές ανάπτυξης αλλά
φοβάται να το προωθήσει γιατί μπορεί να κόψει
πωλήσεις από τα σημερινά προϊόντα της. Ένα
κλασικό παράδειγμα είναι αυτό της ΙΒΜ, η οποία
όταν η Apple λανσάρισε το πρώτο PC το 1975 αντέδρασε
αστραπιαία για μεγάλη γραφειοκρατική
επιχείρηση, λανσάροντας το πρώτο ΙΒΜ PC. Το ψωμί
της ΙΒΜ ήταν τότε οι κεντρικοί υπολογιστές και
έτσι αποφάσισε να μην κάνει ούτε νύξη για τα PC σε
ενδιαφερόμενους πελάτες. Η ιστορία είναι βέβαια
γνωστή. Πολλές επιχειρήσεις επωφελήθηκαν και
επωφελούνται, πολλές μάλιστα ιδρύθηκαν για το
σκοπό αυτό, αλλά η ΙΒΜ ποτέ δεν επωφελήθηκε από τη
σπουδαία αυτή εφεύρεση της.
Η καλή διατροφή των προβλημάτων και η ασιτία
των ευκαιριών
Ο Drucker συνήθιζε να κάνει την εξής ερώτηση σε
πελάτες του: ποια είναι τα καλύτερα στελέχη σας
και ποια είναι τα καθήκοντα τους; Χωρίς εξαίρεση
τα στελέχη αυτά ασχολούντο με την επίλυση
προβλημάτων - κάποιο προϊόν που αντιμετώπιζε
σκληρό ανταγωνισμό, κάποιο τμήμα που πήγαινε από
το κακό στο χειρότερο, κάποια ξεπερασμένη
τεχνολογία. Η επόμενη ερώτηση του Drucker ήταν: και
ποιος διαχειρίζεται τις ευκαιρίες; Και πάλι
χωρίς εξαίρεση η απάντηση ήταν ότι στην ουσία οι
ευκαιρίες ήταν εγκαταλελειμμένες στην τύχη τους.
Με άλλα λόγια λανθασμένες προτεραιότητες. Ο Drucker
δεν συμβουλεύει την παραμέληση των προβλημάτων.
Κάθε άλλο. Απλώς επισημαίνει ότι οι ευκαιρίες
φέρνουν αποτελέσματα και ανάπτυξη και έτσι η
επιδίωξη και στελέχωση τους πρέπει να είναι η
κορυφαία προτεραιότητα της επιχείρησης. Τα
προβλήματα και η επίλυση τους ακολουθούν. Ο Drucker
δίνει το παράδειγμα της General Electric
που η στρατηγική της είναι να είναι στις δύο
κορυφαίες θέσεις ενός κλάδου και τοποθετεί τα
καλύτερα στελέχη της στην επιδίωξη των ευκαιριών
σε κάθε κλάδο.
.
