updates
by date

Πολλοί κλάδοι, καταναλωτικών κυρίως προϊόντων, κυριαρχούνται από 2-3 ισχυρές επιχειρήσεις με τα επώνυμα προϊόντα τους και συχνά περιλαμβάνουν ακόμα και μερικούς παραγωγούς ιδιωτικής ετικέτας προϊόντων. Οι λόγοι για τη διαμόρφωση αυτή είναι οι οικονομίες κλίμακας που απαιτούνται στην παραγωγή και μάρκετινγκ αλλά και το ότι λίγες μόνο μάρκες μπορούν να κατακτήσουν κάποια θέση στο μυαλό ή την καρδιά του καταναλωτή. Είναι οι μικρότερες επιχειρήσεις σε τέτοιους κλάδους καταδικασμένες σε αφάνεια και σε στενόχωρη κερδοφορία; Κάθε άλλο, όπως μας δείχνει το παράδειγμα της Rayovac.

Ένας κλάδος με δύο κυρίαρχες επιχειρήσεις είναι οι μπαταρίες που χρησιμοποιούνται σε ραδιόφωνα, παιχνίδια, φακούς κλπ. Στις ΗΠΑ η αγορά αυτή, μεγέθους 3 δισ. δολ. το 1999, κυριαρχείται από την Duracell (που ανήκει στην γιγαντιαία Gillette) και την Energizer (που ανήκει στην επίσης γιγαντιαία Ralston Purina). Πολύ πίσω με μικρό μερίδιο είναι η μικρή Rayovac. Στον κλάδο αυτό υπάρχει μεγάλη διαμάχη μεταξύ των δύο μεγάλων που προσπαθούν να διατηρήσουν υψηλές τιμές πώλησης παρουσιάζοντας τα προϊόντα τους ως υψηλής ποιότητας. Σε αντίθεση η Rayovac έχει ακολουθήσει μια στρατηγική χαμηλών τιμών.

Ο κλάδος αυτός δεν είναι ακόμα πολύ ώριμος και έχει πολλές ομοιότητες με τον κλάδο του φωτογραφικού φιλμ. Στον κλάδο αυτό η Kodak για χρόνια πουλούσε φιλμ σε υψηλές τιμές λόγω της υψηλής ποιότητας του. Αλλά από κεκτημένη ταχύτητα και αδράνεια δεν είδε ότι το φιλμ είχε αρχίσει να γινόταν κοινό προϊόν/commodity, ο καταναλωτής είχε αρχίσει πλέον να βασίζει την αγορά του στην τιμή. Η ιαπωνική Fuji άδραξε την ευκαιρία αυτή για τα καλά για να πουλήσει καλό φιλμ σε χαμηλές τιμές και να κλέψει μεγάλο μερίδιο αγοράς. Κάτι ανάλογο κάνει και η Rayovac.

Οι δύο μεγάλοι του κλάδου είναι απασχολημένοι στην μεταξύ τους διαμάχη και είναι μάλλον αδύνατο να απασχοληθούν με τη μικρή Rayovac. Όχι μόνο δεν έχουν κατεβάσει τις τιμές τους, αλλά τις ανέβασαν πέρσι λόγω βελτιώσεων στο προϊόν και στη συσκευασία του. Κάτι που έχει αφήσει ανενόχλητη την Rayovac να κερδίζει έδαφος πουλώντας σε χαμηλές σε ένα κλάδο που πολλοί λίγοι καταναλωτές βλέπουν πλέον σημαντικές διαφορές μεταξύ των προϊόντων του κλάδου. Το μερίδιο της Rayovac από 8% το 1996 έχει ανεβεί στο 16% το 1999!

Η Rayovac έκανε μια σειρά επιτυχημένων κινήσεων μάρκετινγκ πέρα από τις χαμηλές τιμές, και μεταξύ άλλων:
- προσέλαβε σαν spokesman τον "θεό" του αμερικανικού μπάσκετ Michael Jordan, που βέβαια είναι γνωστός και παγκόσμια, και αύξησε τις δαπάνες προβολής με διαφήμιση, κάτι που ενίσχυσε την αναγνώριση του brand της που είχε ατονήσει για χρόνια
- έχει χαμηλές τιμές αλλά υψηλότερες από τις μπαταρίες ιδιωτικής ετικέτας, γιατί οι καταναλωτές προτιμούν χαμηλές τιμές αλλά και κάποιο γνωστό όνομα
- εκμεταλλεύθηκε την συγκυρία και τις διάφορες ανησυχίες για τον ιό Υ2Κ για έκτακτες πωλήσεις και προβολή
- στόχευσε και πέτυχε τη διάθεση των προϊόντων της από λιανοπωλητές στους οποίους οι μεγάλοι ανταγωνιστές δεν είχαν μεγάλη παρουσία, σε μερικούς μάλιστα αποκλειστικά
- έγινε το Νο 1 σε μερικές ειδικές κατηγορίες με υψηλά περιθώρια όπως οι μπαταρίες για ακουστικά βαρηκοΐας
- απομακρύνθηκε από κατηγορίες όπως οι μπαταρίες για αριθμομηχανές, που έχουν χαρακτηριστικά commodities

Ταυτόχρονα, η Rayovac στοχεύει με αιχμή τον Michael Jordan στην τεράστια αγορά της Κίνας (όπου είναι πολύ γνωστός) και στην αγορά της Λ. Αμερικής με εξαγορά μιας τοπικής επιχείρησης. Το ρίσκο της στρατηγικής αυτής είναι ότι στο μέλλον οι δύο μεγάλοι θα χαμηλώσουν επίσης τις τιμές του, κάτι όμως που για την ώρα είναι σχεδόν αδύνατο χωρίς σοβαρή επίδραση στα κέρδη τους.

o ενάρετος κύκλος στη στρατηγική των ιαπωνικών επιχειρήσεων

Η ανάπτυξη των ιαπωνικών επιχειρήσεων στην Ιαπωνία μέσα από τα ερείπια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου και η κατοπινή επιτυχημένη παγκόσμια παρουσία τους, που άρχισε τη δεκαετία του '60 και κορυφώθηκε στις ΗΠΑ τη δεκαετία του '80, είχε ως βασικό χαρακτηριστικό στοιχείο της ένα ενάρετο κύκλο, κάτι που ενδιαφέρει άμεσα την ελληνική επιχείρηση.

Πριν μπούμε για λίγο στην περιγραφή του κύκλου αυτού, ας θυμηθούμε ότι ένα από τα συνεχή διλήμματα που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση είναι τα σχετικά μεγαλύτερα κέρδη και χαμηλότερα μερίδια αγοράς με υψηλότερες τιμές ή τα σχετικά χαμηλότερα κέρδη και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς με χαμηλότερες τιμές. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν προτιμήσει με θρησκευτική αφοσίωση τη δεύτερη οδό. Πολλές φορές μάλιστα, ιδιαίτερα αν κυριαρχούν σε μια αγορά, έχουν κατηγορηθεί για αθέμιτο ανταγωνισμό, ντάμπινγκ, τιμές πώλησης κάτω του κόστους, τακτικές καμικάζι κλπ. Πολλοί δυτικοί μάνατζερ δεν καταλαβαίνουν τις εμμονές τους για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, για την περιφρόνηση του βραχυπρόθεσμου κέρδους και για την προσήλωση τους σε μεγάλα μερίδια αγοράς, τόσο στην Ιαπωνία αλλά και διεθνώς.

Ο ενάρετος κύκλος των ιαπωνικών επιχειρήσεων (βλ. J. C. Abegglen, G. Stalk, Jr. "Kaisha: The Japanese Corporation", Basic Books, 1985) προϋποθέτει ότι μια επιχείρηση αναπτύσσεται με ρυθμούς μεγαλύτερους των ανταγωνιστών της. Αυτό σημαίνει ότι μια επιχείρηση πρέπει να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της έτσι ώστε ο όγκος των εργασιών της να αυξηθεί με ρυθμούς μεγαλύτερους των ανταγωνιστών. Ο μεγαλύτερος ρυθμός αυτός επιτυγχάνεται με αυξημένες επενδύσεις, και συνήθως, με κόψιμο των τιμών, με αύξηση της δυναμικότητας, με ανάπτυξη νέων προϊόντων, με διαφήμιση. Όταν έχει δημιουργηθεί ο μεγαλύτερος αυτός ρυθμός, αρχίζει ο ενάρετος κύκλος: ο αυξημένος σε σχέση με τους ανταγωνιστές όγκος έχει ως αποτέλεσμα χαμηλότερο κόστος. Το χαμηλότερο κόστος σημαίνει καλύτερη κερδοφορία και χρηματοοικονομική ευρωστία, δηλ. αφθονία μετρητών από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές για τη χρηματοδότηση της ανάπτυξης. Τα μετρητά αυτά επανεπενδύονται με τέτοιο τρόπο ώστε να οδηγούν σε παραπέρα αύξηση του μεριδίου αγοράς και επανάληψη του κύκλου. Αν κανείς δεν μπει στον κύκλο αυτό αρχίζει να χάνει έδαφος ανταγωνιστικά.

Ο κύκλος αυτός βέβαια δεν είναι αποκλειστικά ιαπωνικός, πολλές επιχειρήσεις σε άλλες χώρες κάνουν το ίδιο. Το ενδιαφέρον με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι ότι το χρησιμοποίησαν ευρύτατα στις διεθνείς τους δραστηριότητες. Μια παρατήρηση που μπορεί να κάνει κανείς εύκολα είναι ότι ο κύκλος αυτός θα ήταν πολύ δύσκολο να αρχίσει σε ένα ώριμο κλάδο ή σε συνθήκες αγορών με μικρούς ρυθμούς ανάπτυξης. Ο κύκλος αυτός όντως απαιτεί αγορές ή κλάδους με μεγάλους ρυθμούς ανάπτυξης. Το ενδιαφέρον με τις ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι ότι όπου εμφανίστηκαν διεθνώς μετά τον πόλεμο δημιούργησαν τις δικές τους νέες αγορές είτε εκμεταλλευόμενες κάποια ευνοϊκή συγκυρία (πχ την πετρελαϊκή κρίση πριν 30 περίπου χρόνια για να εξάγουν τα μικρού κυβισμού αυτοκίνητα στις ΗΠΑ) είτε καινοτομώντας και επαναπροσδιορίζοντας εκ βάθρων τις αγορές στις οποίες έμπαιναν.

Υπάρχουν δύο ακόμα οφέλη από μεγάλα μερίδια αγοράς. Το ένα είναι βέβαια το πιο γνωστό προϊόν, η καλή φήμη στην αγορά που μπορεί να γίνει το θεμέλιο πάνω στο οποίο μπορεί κανείς να κτίσει το μέλλον. Το άλλο, και ίσως πιο σημαντικό που αναφέρθηκε και πιο πριν, είναι το ότι το μεγαλύτερο μερίδιο, η μεγαλύτερη ανάπτυξη κινητοποιεί μια επιχείρηση, την κάνει πιο επάγρυπνη, πιο αποδοτική στο να παράγει κάτι πιο φθηνά και πιο καλά. Ένα από τα βασικά ανταγωνιστικά όπλα μιας επιχείρησης είναι πόσο γρήγορα κατεβάζει το κόστος της με την αύξηση του όγκου παραγωγής. Κάτι που οδηγεί σε μεγάλη ανταγωνιστικότητα, ιδιαίτερα μάλιστα αν συνδυάζεται με προσοχή στην ποιότητα.