updates
by date

τα “τυφλά” σημεία της ανταγωνιστικής ανάλυσης: ποιοι είναι οι ανταγωνιστές μας;

O ακρογωνιαίος λίθος στην κατάστρωση της στρατηγικής μιας επιχείρησης είναι η ανταγωνιστική ανάλυση, που ασχολείται με την αποτύπωση του ανταγωνιστικού τοπίου μέσα στο οποίο δρα μια επιχείρηση. Η ανάλυση αυτή χρειάζεται πάντα μεγάλη προσοχή. Η επιχειρηματική ιστορία είναι γεμάτη από λανθασμένες στρατηγικές κινήσεις μεγάλων, γνωστών επιχειρήσεων που ήταν το αποτέλεσμα σοβαρών σφαλμάτων στην ανάλυση αυτή (βλ. και S.A. Zahra, S. S. Chaples, "Blind Spots In Competitive Analysis", Academy of Management, 1993). Τα σφάλματα αυτά ήταν αποτέλεσμα του πως έβλεπαν τον κλάδο και τους ανταγωνιστές τους και του πως είχαν αποφασίσει να αναλύουν τις πληροφορίες τους. Η λαθεμένη ή αποσπασματική θεώρηση ενός κλάδου, ο κακός σχεδιασμός των συστημάτων ανάλυσης, οι ανακριβείς αντιλήψεις των μάνατζερ και οι αναποτελεσματικές διαδικασίες ανάλυσης έπαιξαν διάφορους ρόλους και οδήγησαν πολλές φορές σε αδυναμία εκμετάλλευσης ευκαιριών ή σε βραδεία αντίδραση και μειωμένη ικανότητα αντίδρασης σε εξελίξεις.

Έξη σφάλματα είναι εξαιρετικά σοβαρά στην ανταγωνιστική ανάλυση:
- η λανθασμένη εκτίμηση των ορίων του κλάδου
- η ανεπαρκής αναγνώριση των ανταγωνιστών
- η μεγάλη έμφαση στις προφανείς δεξιότητες των ανταγωνιστών
- η μεγάλη έμφαση στο πού θα γίνει το ανταγωνιστικό παιχνίδι αντί στο πώς
- η λανθασμένες υποθέσεις σχετικά με τον ανταγωνιστή
- η παράλυση από υπερβολική ανάλυση

Θα δούμε σταδιακά στο μέλλον και τα 6 αυτά “τυφλά σημεία” γιατί πιστεύουμε ότι είναι διπλής χρησιμότητας για την ελληνική επιχείρηση: πρώτον, γιατί χρειάζεται κανείς να τα αποφεύγει και δεύτερον, γιατί μπορεί κανείς να τα αναγνωρίσει στις κινήσεις πιο “έμπειρων” ανταγωνιστών και να τα εκμεταλλευθεί στις προσπάθειες του σε παγκόσμιες αγορές. Θα δούμε στο τεύχος αυτό την ανεπαρκή ή κακή αναγνώριση των ανταγωνιστών.

Το ερώτημα “ποιοι είναι οι ανταγωνιστές μας;” είναι ένα από τα πλέον βασικά στην ανταγωνιστική ανάλυση. Η νοοτροπία “μα εμείς δεν ανταγωνιζόμαστε με αυτή ή την άλλη επιχείρηση” είναι από τα πιο σοβαρά σφάλματα που μπορεί να κάνει κανείς στην αναζήτηση της απάντησης στο ερώτημα αυτό. Δυστυχώς υπάρχουν πολλά σχετικά παραδείγματα. Οι μεγάλες χαλυβουργίες στις ΗΠΑ πχ την αρχή της δεκαετίας του ‘80 ούτε καν είδαν την απειλή από τις λεγόμενες μίνι-χαλυβουργίες στις ΗΠΑ και αλλού. Η αμερικανική ζυθοποιία Coors, με έντονο τοπικό προσανατολισμό (εξυπηρετούσε ορισμένες μόνο τοπικές αγορές στις ΗΠΑ), δεν πήρε χαμπάρι τους ανταγωνιστές που εισέβαλλαν στις αγορές της ακολουθώντας την τάση για εξυπηρέτηση της αμερικανικής αγοράς σε εθνική κλίμακα.

Το λάθος αυτό αν και φαίνεται δύσκολο να το κάνει κανείς δεν παύει να είναι πολύ συνηθισμένο. Ο βασικός λόγος είναι ότι οι μάνατζερ μιας επιχείρησης έχουν αναπτύξει τους δικούς τους τρόπους σκέψης και τις δικές τους αντιλήψεις σχετικά με τον κλάδο τους. Τείνουν να συγκεντρώνουν την προσοχή τους σε ανταγωνιστές με παρόμοια νοοτροπία, παρόμοιες επιδιώξεις και πόρους, τείνουν να παρακολουθούν επιχειρήσεις του ιδίου “τύπου”. Έτσι καταλήγουν σε 2 ή 3 γνωστούς ανταγωνιστές και αγνοούν τους υπόλοιπους που μπορεί να είναι άγνωστοι ή να είναι διαφορετικού “τύπου”. Η Xerox τη δεκαετία του ‘60 επικρατούσε στην αγορά φωτοαντιγραφικών μηχανημάτων. Τη δεκαετία του ‘70 η Kodak μπήκε στη αγορά επαγγελματικών φωτοαντιγραφικών μηχανημάτων, ένα πολύ κερδοφόρο και προσφιλές για τη Xerox τμήμα της αγοράς. Αμέσως η Xerox αντέδρασε και με τη διαμάχη που ξέσπασε μεταξύ τους και οι δύο αγνόησαν και δεν πήραν ποτέ στα σοβαρά μία πλειάδα ιαπωνικών επιχειρήσεων που με φτηνά φωτοαντιγραφικά μηχανήματα είχαν αρχίσει να κατακτούν σιγά-σιγά την αμερικανική αγορά. Οι μάνατζερ της Xerox δεν είδαν ποτέ τις ιαπωνικές αυτές επιχειρήσεις σαν απειλή στην κυριαρχία της, η απειλή ερχόταν μόνο από την “παρόμοια” της Kodak. Δεν πίστεψαν ότι οι ιαπωνικές επιχειρήσεις μπορούν να μπουν επιτυχημένα στην αμερικανική αγορά, ότι μπορούσαν να είναι παγκόσμιας κλάσης ανταγωνιστές.

Η Honda άρχισε να πουλάει μηχανάκια των 50cc στις ΗΠΑ τη δεκαετία του ‘60. Ταυτόχρονα όμως συμμετείχε σε αγώνες μοτοσικλέτας μεγάλου κυβισμού στην Ευρώπη, αποκτώντας έτσι τεχνολογική εμπειρία και δεξιότητες που τις επέτρεψαν να επιτεθεί στους κυρίαρχους της αγοράς μοτοσικλέτας με μεγάλη ποικιλία καινοτομικών προϊόντων. Και για να κάνει τα πράγματα ακόμα πιο μπερδεμένα για τους ανταγωνιστές της, που έπρεπε να την προσέχουν, άρχισε για δύο δεκαετίες να μπαίνει σε μία σειρά φαινομενικά ασυσχέτιστων αγορών: αυτοκίνητα, χορτοκοπτικά μηχανήματα, φορητές γεννήτριες, εξωλέμβιες μηχανές. Η επιτυχία της στις αγορές αυτές ήταν αποτέλεσμα των εξαιρετικά μεγάλων δεξιοτήτων που είχε αναπτύξει στην κατασκευή κινητήρων, που πλέον τις εφάρμοζε επιτυχημένα σε διάφορα προϊόντα. Οι τρεις μεγάλες αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες παρακολουθούσαν η μία τις κινήσεις της άλλης και το πολύ-πολύ έριχναν και καμιά ματιά στις γνωστές ευρωπαϊκές αυτοκινητοβιομηχανίες. Ποτέ δεν πήραν σοβαρά την πολύ μικρή Honda, γιατί ήταν “διαφορετική”, είχε “διαφορετική” φιλοσοφία μάνατζμεντ, “διαφορετική” νοοτροπία στην παραγωγή. Βέβαια την πήραν στα σοβαρά όταν είχε γίνει πλέον ανταγωνιστής παγκόσμιας κλάσης. Η πιο γνωστή επιτυχία της Honda είναι ίσως το ότι κατέχει συστηματικά την πρώτη ή τη δεύτερη θέση σε πωλήσεις επιβατικών αυτοκινήτων στις ΗΠΑ από το 1988! Αυτοκίνητα που κατασκευάζονται εδώ και πολλά χρόνια στις ΗΠΑ και εξάγονται στην Ιαπωνία!

Ποιοι είναι οι λόγοι για τα λάθη αυτά; Πολλές φορές οι μάνατζερ μιας επιχείρησης έχουν τα δικά τους πιστεύω σχετικά με την επιχείρηση τους και τον κλάδο τους και τους είναι σημαντικό οι αποφάσεις τους να έχουν κάποια συνέπεια και συνέχεια. Το αποτέλεσμα είναι ότι οτιδήποτε καινούργιο παρουσιάζεται που πάει κόντρα στα πιστεύω τους να αγνοείται (το πρόβλημα αυτό το είδαμε αλλού). ΄Ενας άλλος λόγος είναι ότι πολλοί μάνατζερ στην ανάλυση μίας κατάστασης στην οποία υπεισέρχονται πολλοί παράγοντες, αφήνουν τον πιο φανερό παράγοντα να επηρεάσει την απόφαση τους και αγνοούν πολλούς δευτερεύοντες παράγοντες. Τέλος, είναι δυνατόν ένας μάνατζερ να περάσει στο άλλο άκρο και να συλλέξει πληροφορίες ακόμα και για τους πιο απίθανους αντιπάλους του. Στην περίπτωση αυτή χρειάζεται να εξετάσει όσο αντικειμενικά γίνεται ποιοι είναι οι βιώσιμοι ανταγωνιστές του. Ιδιαίτερο ρόλο στην περίπτωση αυτή έχουν τυχόν αλλαγές στον κλάδο που μπορεί να κάνουν βιώσιμο κάποιο “αόρατο” ανταγωνιστή.