Η αύξηση της δυναμικότητας είναι μια από τις πλέον σημαντικές αποφάσεις στο μάνατζμεντ της σύγχρονης επιχείρησης μια και είναι από τις μακροπρόθεσμες αποφάσεις που απαιτούν συνήθως μεγάλο χρόνο υλοποίησης και σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίων. Μπορεί να γίνει ένα πανίσχυρο στρατηγικό όπλο αλλά και να αφανίσει μια επιχείρηση. Μεγάλη δυναμικότητα μπορεί να οδηγήσει σε σπατάλη πόρων, ενώ μικρή μπορεί να δημιουργεί προβλήματα απώλειας εσόδων από πελάτες που πάνε σε ανταγωνιστές. Ταυτόχρονα η απόφαση αυτή επηρεάζει και τον κλάδο της επιχείρησης. Όταν πχ πολλοί ανταγωνιστές αποφασίσουν να αυξήσουν τη δυναμικότητα τους ταυτόχρονα, αυξάνουν τη συνολική δυναμικότητα του κλάδου και μειώνουν τις προοπτικές κερδοφορίας του, πέρα βέβαια του ότι προκαλούν αύξηση της ζήτησης και των τιμών για τους προμηθευτές της δυναμικότητας αυτής. Ας σταθούμε για λίγο εδώ σε μερικά στοιχεία στην πολύπλευρη απόφαση αυτή από την άποψη του χρονικού σημείου της αύξησης και του μεγέθους της. Στην απόφαση αυτή υπάρχουν δύο άκρα: στο ένα είναι η στρατηγική επέκτασης με μεγάλες αλλά λίγες αυξήσεις και στο άλλο η στρατηγική στάσης αναμονής με συχνότερες, μικρότερες αυξήσεις.

Η στρατηγική επέκτασης έχει ως σκοπό να προηγείται η επιχείρηση της ζήτησης. Μπορεί μεν να δημιουργεί κάποια μεγάλη περίσσεια δυναμικότητα αρχικά για την επιχείρηση αλλά ταυτόχρονα ελαχιστοποιεί την πιθανότητα απώλειας πωλήσεων και εσόδων. Μία επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευθεί την επέκταση για να αποκτήσει οικονομίες κλίμακας και να χαμηλώσει τις τιμές των προϊόντων της για να κερδίσει μερίδια αγοράς. Μάλιστα σε πολλές περιπτώσεις η αύξηση χρησιμοποιείται ως ανταγωνιστικό όπλο: μπορεί να είναι μεγάλη και προληπτική για να αναγκάσει τους ανταγωνιστές να χάσουν κάποιο μερίδιο αγοράς παρά να διακινδυνεύσουν να αυξήσουν τη δυναμικότητα του κλάδου συνολικά ακολουθώντας την ίδια τακτική.

Η στρατηγική στάσης αναμονής είναι συντηρητική και ελαχιστοποιεί κινδύνους, ιδιαίτερα όταν αφορά κλάδους στους οποίους η πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης δεν είναι καλή ή η τεχνολογία εξελίσσεται ταχύτατα ή οι κινήσεις των ανταγωνιστών δεν είναι εύκολο να προβλεφθούν. Η στρατηγική αυτή συχνά ακολουθείται από μάνατζερ με πολύ βραχυπρόθεσμους ορίζοντες και έχει ως σκοπό την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων και την αποφυγή κάποιου μεγάλου λάθους.

Το πρόβλημα είναι πολύ απλό: ένα κρουαζιερόπλοιο έχει πολύ μεγάλο πάγιο κόστος - κυρίως την απόσβεση του και τους μισθούς του πληρώματος - που απαιτεί κάποια μίνιμουμ πληρότητα σε κάθε ταξίδι για να βγάζει τα λεφτά του. Εάν το πλοίο αποπλεύσει με άδειες καμπίνες το έσοδο αυτό χάθηκε για πάντα. Έτσι είναι προτιμότερο να διατεθούν οι καμπίνες αυτές με κάποια έκπτωση παρά καθόλου. Και πράγματι οι εκπτώσεις έχουν οδηγήσει σε μεγάλες πληρότητες. Το άλλο σημαντικό στην αμερικανική αγορά είναι ότι σχεδόν 90% του πληθυσμού δεν έχει πάει ποτέ σε μια κρουαζιέρα και έτσι οι προοπτικές δεν είναι άσχημες.

Το πρόβλημα αυτό παρουσιάστηκε πριν 10 περίπου χρόνια στις αεροπορικές εταιρείες στις ΗΠΑ όταν όλες μαζί αύξησαν σημαντικά τη δυναμικότητα τους αγοράζοντας καινούργια αεροπλάνα. Το αποτέλεσμα ήταν βέβαια οι χαμηλότερες τιμές και η εμφάνιση του λεγόμενου yield management με πρωτοπόρο την American Airlines, δηλ. της ευέλικτης τιμολόγησης των εισιτηρίων μιας πτήσης ανάλογα με τη ζήτηση κατά τρόπο ώστε να μεγιστοποιούνται τα συνολικά έσοδα από την πτήση. Οι αεροπορικές εταιρείες ευνοήθηκαν ιδιαίτερα από την εξελίξεις στον τομέα των κομπιούτερ μια και το μάνατζμεντ αυτό απαιτεί μεγάλους υπολογιστικούς πόρους. Αναμφισβήτητα η πρακτική αυτή τις βοήθησε αλλά ταυτόχρονα δημιούργησε κομφούζιο στους ταξιδιώτες που ανάλογα με το πότε αγοράζουν ένα εισιτήριο μπορεί να χρεώνονται εντελώς διαφορετική τιμή από ένα συνεπιβάτη της ίδιας πτήσης.

Είδαμε παραπάνω μερικά στοιχεία της στρατηγικής σημασίας της δυναμικότητας. Ας συνεχίσουμε στην ενημέρωση αυτή με ένα ακόμα βασικό στοιχείο που χαρακτηρίζει τις σχετικές αποφάσεις. Η απόφαση για κάποια επέκταση απαιτεί από τους μάνατζερ μιας επιχείρησης να κάνουν προβλέψεις σχετικά με το μέλλον της ζήτησης, το μέλλον της τεχνολογίας στον κλάδο καθώς και το μέλλον του κόστους παραγωγής. Στην περίπτωση της δυναμικότητας όμως, οι αποφάσεις μιας επιχείρησης επηρεάζουν τις αποφάσεις και τη συμπεριφορά των υπολοίπων επιχειρήσεων του κλάδου. Έτσι οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τις σχετικές αποφάσεις όχι μόνο πρέπει να προβλέψουν το μέλλον όσον αφορά την επιχείρηση τους, αλλά πρέπει να λάβουν υπόψη τους πως σκέφτονται, πως προβλέπουν το μέλλον, και πως θα αντιδράσουν οι ανταγωνιστές τους. Το σημείο αυτό είναι πολύ λεπτό γιατί η αύξηση δυναμικότητας μπορεί πολύ εύκολα να πάρει τη μορφή χιονοστιβάδας, να δημιουργήσει αχρησιμοποίητα αποθέματα δυναμικότητας στον κλάδο και να συμπιέσει τα κέρδη.

Οι λόγοι που οδηγούν σε τέτοια συμπεριφορά αύξησης της δυναμικότητας είναι πολλοί και ποικίλουν από κλάδο σε κλάδο, αλλά ας σταθούμε εδώ σε μερικούς από τους πλέον σπουδαίους με βάση τις εξελίξεις που είδαμε παραπάνω:
1) δυναμικότητα μπορεί να προστεθεί μόνο σε συγκεκριμένα μεγάλα κομμάτια. Στο συγκεκριμένο κλάδο η δυναμικότητα μπορεί να αυξηθεί μόνο με την πρόσθεση νέων κρουαζιερόπλοιων κάποιας ελάχιστης δυναμικότητας το καθένα, άσχετα με το μέγεθος της ζήτησης
2) οι οικονομίες κλίμακας από την αύξηση δυναμικότητας δίνουν κάποια πλεονεκτήματα κόστους
3) η ηλικία και ο τύπος της δυναμικότητας μπορούν να δημιουργήσουν προβλήματα χαμηλής ζήτησης. Στην περίπτωση αυτή κάποια καινούργια, μοντέρνα, με τις τελευταίες ανέσεις δυναμικότητα, ιδιαίτερα στον τομέα παροχής υπηρεσιών, μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε κλάδους στους οποίους ο πελάτης βασίζει την επιλογή του στον τύπο της δυναμικότητας
4) υπάρχουν σχετικά πολλές επιχειρήσεις στον κλάδο που έχουν τα οικονομικά μέσα επέκτασης
5) οι μάνατζερ της επιχείρησης έχουν την τάση να θέλουν πάντα την τελευταία λέξη στα μέσα παραγωγής

Όλοι οι παραπάνω λόγοι είναι σε κάποιο βαθμό πίσω από τις τελευταίες ειδήσεις του κλάδου των αμερικανικών κρουαζιερόπλοιων. Όπως είδαμε παραπάνω ο κλάδος αύξησε τη δυναμικότητα του κατά 12% το 2000, ενώ οι τελευταίες προβλέψεις για το 2001 είναι για αύξηση στα επίπεδα του 9%. Ο κλάδος ανακουφίστηκε κάπως από άποψη δυναμικότητας με την αποχώρηση δύο επιχειρήσεων που πτώχευσαν. Οι μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου είδαν κάποια αύξηση στις κρατήσεις αλλά με τη βοήθεια εκπτώσεων που βέβαια μειώνουν τα κέρδη. Οποιεσδήποτε ελπίδες για κάποια αύξηση των τιμών στο άμεσο μέλλον έχει αρχίσει να σβήνει με την αβεβαιότητα της πορείας της παγκόσμιας οικονομίας. Οι πλοιοκτήτριες εταιρίες όμως θεωρούν τις προοπτικές ανάπτυξης του κλάδου καλές. Έχουν αρχίσει να αυξάνουν τη συνολική ζήτηση του κλάδου με νέες προσφορές (συντομότερες κρουαζιέρες, νέους προορισμούς, ποικιλία δραστηριοτήτων εν πλω) που προσελκύουν καινούργιους πελάτες. Πολλές επιχειρήσεις έστειλαν τα πλοία τους στην Ευρώπη όπου ο κλάδος είναι ακόμα σε νηπιακή ηλικία. Αλλά το ερώτημα παραμένει κατά πόσο οποιαδήποτε κινητικότητα στον κλάδο οφείλεται στις χαμηλές τιμές και μόνο.