Είδαμε σε προηγούμενες ενημερώσεις τις στρατηγικές επιλογές δευτερευουσών επιχειρήσεων με παραδείγματα από τον κλάδο των ελαστικών αυτοκινήτων και της μπαταρίας στις ΗΠΑ. Ας δούμε τώρα τις στρατηγικές επιλογές των ηγετικών επιχειρήσεων ενός κλάδου μέσα από ένα άλλο παράδειγμα πάλι από τον κλάδο της μπαταρίας.

Οι βασικές στρατηγικές επιλογές ηγετικών επιχειρήσεων είναι συνήθως τρεις. Η πρώτη είναι μια συστηματικά επιθετική στάση. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση καθιερώνεται ως η ηγετική επιχείρηση του κλάδου και επιδιώκει με μανία τη συνεχή βελτίωση και καινοτομία, είναι δηλ. πάντα πρώτη σε νέα προϊόντα, καινοτομίες, βελτίωση ποιότητας, καλύτερης εξυπηρέτησης του πελάτη, χαμηλότερο κόστος κλπ. Οι ηγετικές επιχειρήσεις συνήθως βρίσκουν τρόπους να αυξήσουν τη συνολική ζήτηση στον κλάδο τους και προσπαθούν πάντα να κλέψουν μερίδιο αγοράς από τις δευτερεύουσες επιχειρήσεις. Μία άλλη στρατηγική επιλογή ηγετικών επιχειρήσεων είναι η επιτήρηση των μικρότερων ανταγωνιστών ώστε να μην ταράζουν τα νερά του κλάδου και να ακολουθούν τις επιθυμίες της ηγετικής επιχείρησης. Στην ουσία η στάση αυτή προσπαθεί να αποθαρρύνει οποιαδήποτε προσπάθεια αμφισβήτησης της ηγετικής θέσης πριν ακόμα καν εκδηλωθεί. Η ηγετική επιχείρηση συνήθως έχει σηματοδοτήσει ότι οποιαδήποτε προσπάθεια από μικρότερες επιχειρήσεις θα προκαλέσει αντίποινα (πόλεμο τιμών, πίεση σε πελάτες να αποφεύγουν τα προϊόντα ανταγωνιστών κλπ).

Οι δύο παραπάνω επιλογές προϋποθέτουν ότι η επιχείρηση είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης στον κλάδο. Συνήθως όμως στους περισσότερους κλάδους υπάρχουν δύο ή τρεις ηγετικές επιχειρήσεις. Στην περίπτωση αυτή η συνηθισμένη επιλογή είναι η στρατηγική ενίσχυσης και προάσπισης της θέσης της επιχείρησης. Η ηγετική επιχείρηση στην περίπτωση αυτή προσπαθεί να κάνει την είσοδο άλλων επιχειρήσεων στον κλάδο δύσκολη και την ανάπτυξη δευτερευουσών επιχειρήσεων του κλάδου προβληματική. Ο βασικός στόχος της στάσης αυτής είναι η διατήρηση του μεριδίου της αγοράς, η ενίσχυση της θέσης της επιχείρησης και η προστασία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της. Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς τρόπους, όπως αυξημένες δαπάνες έρευνας & ανάπτυξης, διαφήμισης και εξυπηρέτησης του πελάτη, λανσάρισμα νέων προϊόντων για εξουδετέρωση προϊόντων των αντιπάλων, ευρύτερες γραμμές προϊόντων για καλύτερη κάλυψη όλων των τμημάτων της αγοράς, προληπτική αύξηση δυναμικότητας που εμποδίζει την εξάπλωση μικρότερων ανταγωνιστών, και με επενδύσεις σε επίπεδα τέτοια που να τους επιτρέπουν ανταγωνιστικότητα κόστους και τεχνολογική εξέλιξη.

η περίπτωση της Duracell
Στον κλάδο της μπαταρίας στις ΗΠΑ κυριαρχούν δύο μεγάλες επιχειρήσεις με μερίδιο 32% η καθεμία (αρχές 2001): η Duracell, θυγατρική της γνωστής Gillette και η Energizer, θυγατρική της επίσης γιγαντιαίας Ralston-Purina. Η Duracell εδώ και πολλά χρόνια παράγει την πασίγνωστη Copper-and-black μπαταρία, που είναι το κυρίως προϊόν της. Από το 1998 παράγει και μία υψηλής ποιότητας, μεγαλύτερης διάρκειας και ακριβότερη μπαταρία για πιο απαιτητικές ηλεκτρονικές συσκευές. Η μπαταρία αυτή είχε μεγάλη επιτυχία και κατέκτησε εύκολα μερίδιο αγοράς 10%, αλλά σε ένα μεγάλο βαθμό εις βάρος της φθηνότερης μπαταρίας της Duracell (το φαινόμενο αυτό, η μείωση των πωλήσεων ενός προϊόντος της γραμμής προϊόντων μιας εταιρίας λόγω καλών πωλήσεων ενός καινούργιου είναι γνωστό στο μάρκετινγκ ως κανιβαλισμός).

Καθώς η προσοχή της Duracell είχε αποσπασθεί με το καινούργιο προϊόν, οι ανταγωνιστές της άρχισαν με επιθετική πολιτική χαμηλών τιμών να κλέβουν μερίδιο αγοράς από το κυρίως προϊόν της Duracell. Έτσι η Duracell αποφάσισε να συγκεντρώσει την προσοχή της στο κυρίως προϊόν της και να καταστρώσει μια καινούργια στρατηγική μάρκετινγκ.